15869139928
資訊動態
博思咨詢的新聞動態、國內外商業管理、商業資訊傳播、財經管理熱點事件、專業管理文章、行業發展趨勢前瞻
博思智庫 /NEWS
您現在的位置:首頁 > 博思智庫 > 戰略管理專欄 > 戰略咨詢--戰略之戰略(Your Strategy Need a Strategy)
戰略咨詢--戰略之戰略(Your Strategy Need a Strategy)
瀏覽數:12478   發布時間:2018-7-15

隨著技術進步、客戶行為變化、監管變化和全球化帶來的一系列挑戰,戰略這個詞正在變得更加敏感。在我看來,現在在中國講戰略是再恰當不過了,因為中國正在經歷一系列重大的變化:

- 第一,中國經濟在面臨十三五的變化,這可能意味著我們過去行之有效的方式在今天已經變得不可持續了。

- 第二,經濟改革的進一步深化,在經濟增速進一步下調的情況下,市場的成功者和失敗者的分界線將變得更加明顯。
-
第三,過去以投資為導向的單一經濟模式,將要被一個更加多元化、結構更健康的經濟模式所取代,這樣一個模式轉變對將中國經濟載體中各項要素產生很大的影響。面向未來,我們必須要與過去做戰略的方法告別。像過去,我們要么不需要戰略,要么是經過詳細的規劃做戰略,或者就是做單純的增長戰略,再或者就是跟隨領先者的戰略,但是面對新的變化和更加動蕩的市場,這些傳統的戰略制定方式終將被拋棄,面對未來,我們必須想出構建戰略的全新方法。

戰略之戰略“戰略之戰略Your Strategy Need a Strategy)”所講的戰略并不是一個單純分析出來的結果,也不是一套行之有效的工具,更不是一個自上而下或自下而上的流程。這里的戰略指的是:如何在合理資源配置下,使企業獲得競爭優勢并最終獲勝。 在今天多變的市場環境下,采取什么行動才能達到致勝的目標呢?戰略之父,哈佛商學院的教授邁克爾波特認為,“戰略應涵蓋至少十年的長遠視角,而非以每個規劃周期為單位制定”。戰略不是一個方針或者策略,而是企業在一段相對長的時間內的一套具有持續性的致勝原則。


在現在的市場情況下,我們要反思經典的戰略是否還站得住腳。在過去,我們先分析市場情況和宏觀經濟,再進行一系列的規劃,最后形成一個在戰略定位和規模上的基本思維,這是過去制定戰略的一套行之有效的方法。 “戰略”這個詞雖然存在了很多時間,但過去更多的時候用在軍事上。對商業來說,“戰略”這個詞只存在了六十多年的時間,我們雖然沒有能夠將正確和錯誤的戰略與一個企業成功與否完全關聯起來。但我們還是從過去龐大的數據里中找到了一些證據。

我們選取了上百家美國公司,把他們過去六十年的營業利潤率做了一個比較。其中前25%的贏家為綠色,利潤率后25%的企業為黑色。我們發現它們中間的差異越來越大。也就是說,不管他們在競爭當中采取了什么戰略,戰略的好壞與否對一個企業的影響越來越大,強者恒強,差的會失去更多。評估一個企業戰略的有效性,我們可以用它盈利的水平做一個明確的標識。但更直接的問題的是,戰略跟企業的生存有什么關系?我們的一個研究發現美國3.5萬家上市公司中,在五年之內的死亡率從幾十年前的5%,已經上升到了現在的32%?梢姂鹇允玛P企業的生死存亡!

在當今的市場環境下,到底是什么構成了企業的戰略呢?影響企業戰略的因素越來越多,技術、社會的動蕩、企業的競合關系,行業界限的模糊,都構成了企業制定自身戰略的影響因素。通過不同顏色覆蓋的區域的范圍,我們可以看出越來越多的社會、政治和經濟因素被企業納入制定戰略時的考慮范圍。面對日漸多元化的市場環境,我們如何選取一個能帶來有益結果的戰略呢?

實際上,這個問題是無解的。也就是說,制定戰略的單一策略難以面對所有的市場困境。我們可以看一些大型企業管理者的觀點。Ian Read先生是美國輝瑞制藥的CEO,他說“每家企業都應根據自身實際狀況采用合適的戰略方法”。針對不同戰略所處的環境,企業應該制定不同的執行戰略的方針。我們要回答三大類問題。

一: 我們面對的市場環境是否可預測;

二:我們是否可塑造市場環境;

三:市場環境的挑戰性,即我們的企業能否在市場環境中繼續生存下去。
通過回答這三個問題,我們構建了五種制定戰略的方式,每個方式各不相同。這就是我們所說的戰略調色板。
1、經典型戰略

也就是通過“分析、規劃、執行”的典型方式來制定企業戰略。傳統型戰略依然有其存在的必要性,但是由于市場變化實在太大,這種方式已經不那么受推崇了。這種戰略對處于比較穩定市場中的企業很受用,例如瑪氏集團。


2、適應型戰略 SHAPE \* MERGEFORMAT
當一切變得無從預測時,我們要采取適應性戰略,使自身發展融入到市場變化中去。科技行業的行業變化往往比較不可預測。就像IT服務公司塔塔,這是印度股票市場中一家市值最大的企業。塔塔公司所處的行業變化非常之快,塔塔也不可能預測未來我們的客戶會利用的價值。因此塔塔公司在企業內部成立很多的任務小組,把任務小組當做一種實驗。在市場中看這些生產出來的產品是否具有生命力,而不是按照統一規劃對市場形勢硬加判斷。塔塔對于戰略并沒有規劃,就是在市場試驗中最新的行之有效的產品。一般的企業用戰略部制定戰略,但塔塔通過實驗創作出自己的戰略。在傳統的經典型戰略中,規劃在先,執行在后。而適應性戰略里,先做后說,這是兩者最大的不同。
3、愿景型戰略

戰略調色板橫軸的右向線代表著塑造自己的戰略。創造市場,而不是依賴于現有的市場的戰略制定方式被稱為愿景型戰略。23andME公司的CEOAnne,她做的企業前所未有:把消費者的購買方式和電子商務相結合。她看準這個市場,創造了全新的業務模式。像這樣的愿景型企業越來越多,它們不是行業中的領導者,但往往給行業帶來顛覆性的影響。


4塑造型戰略

適合那些做戰略不僅僅是依據自身,而是依據自己的一套商業生態體系的企業。最好的案例就是阿里巴巴,它不生產任何產品,但它利用上下游相關企業和上千萬客戶來打造自己強大的生態系統。


5、重塑型戰略

很多企業面臨著重組,因為它們的舊戰略在新的形勢下難以有效地運行。重塑型戰略對我們來說并不生疏,通過削減成本、裁員等方式,把企業有限的資源聚焦。這樣的做法不是都能成功,75%的試圖重塑的企業都會失敗,企業回報率會掉到行業平均回報率之下。最后成功的企業和失敗的企業都把企業的賭注全部壓在了上面。我們可以看到他們之間的區別:贏者在重塑型戰略中不但活了下來,而且在過去的經驗中不斷創新,在新的基礎上進行重生;而很多失敗的企業沒能做到這一點。


然而,對企業來說,單單選擇了正確的戰略方式并不足夠,尤其是擁有不同業務單元面臨不同市場環境的大企業。即使對于一個內部經營同質化程度高的企業來說,僅僅選擇正確的戰略制定方式也是不夠的。因為市場情況變得太快,一個企業的生命周期往往比以前快了一倍,所以同時理解并應用不同的戰略方法變得格外重要。如今,同時采用不同的方式來制定戰略已經變得非常普遍。 如果讓大家左右手各握一支筆,同時寫“左”和“右”兩個字,只有2%的人可以熟練地寫出來。對于企業來說也是如此,能夠在運營戰略的同時制定好新的戰略是非常少見的。雙元性對于企業來說,很重要,但也很難。百事可樂也有很多業務單元,它也會針對不同業務制定不同戰略方式以維持企業的雙元化經營。百事可樂在一個業務單元建立不同的項目小組,讓它們形成相互競爭關系。并且保護新建立的業務單元,因為創新業務單元意味著較少的資源和相對的弱勢。另外一個二元性戰略的鮮明例子是谷歌,其在重組當中成立了Alphabet這個控股公司。
Alphabet
是一個雙關語,一是代表谷歌最開始的搜索引擎業務,二是指對標市場的平均回報。谷歌對于原有強勢的搜索引擎和廣告業務采取相對經典的戰略,如對宏觀經濟、競爭對手的分析等。而對于新興的業務,它采取的是愿景型和塑造型的模式,對創新業務給予大力的支持,以此來推行二元化的業務策略。 也有一些企業在實行二元化的策略中失敗了。下面這張圖剝離了企業的傳統業務和創新型業務,縱軸是2014年增長方案的價值在總估價中所占比重,也就是指新興業務在總體業務布置當中所占比例大小。橫軸是企業價值變化的比例。最成功的企業是右上角的企業,不但整個企業的現金價值高,而且未來的價值也很高,能吸引投資者對其現有業務進行投資。左下角叫做成功陷阱,即創新業務難以支撐企業的增長。對于陷入成功陷阱的這部分企業來說,雖然有了創新型業務,但是沒有能力將其做大做強,在投資者眼中其沒有創造出一個可持續的模式。70%的企業都難以跳出成功陷阱,因為投資者本身不愿意看到企業做過于的創新型業務,不愿意把錢投入到一個沒法證明是成功的業務模式中去。因此跳出成功陷阱是很難的。


戰略領導力我們談了很多戰略,實際上,企業成功與否,還要看企業的管理者能否做出正確的選擇。Peter Hancock是全球最大的保險集團之一,AIG的全球總裁,他認為"領導的職責就是提供錯綜復雜的信息“,即其認為其最重要的工作是幫助企業適應不斷變化的市場條件所帶來的各種矛盾。

關于推進戰略方法的組合使用涉及八類不同的角色。其中第一個到第三個角色分別是接受者、診斷者、細分者。對于經典的戰略來說,組織當中階級化嚴重。作為一個企業的CEO最重要的任務是保證自己體系之內的多元化,同時根據不同的業務單元判斷不同的戰略。 對于不同的企業來說,最重要的就是如何組合業務,把有益的業務提取出來后賦予其正確的戰略。第四個角色是指導者,尤其是指在正確的業務之下培育能產生人才的環境。第五個角色是加速者,對大企業來說,由于其太龐大,船大難以掉頭。 我訪談了很多創業者,問他們的成功來自何方。他們說感謝上帝,我們的企業還不夠大,因此做戰略選擇比較快。第六個角色是推銷者,推銷自己的戰略,讓不同的利益相關方接受、相信和執行它。第七個角色是提問者,我們不應該僅僅指揮,而是不斷質疑自己的戰略。最后一個是顛覆者。在我的咨詢生涯中,讓一個落后的企業轉型非常難,但是讓成功的公司有思想上的轉變更加難。以柯達為例,我們認為他們的財務表現有一定的滯后性。實際上,在柯達破產的前兩年,它的財力指標達到了最高峰。


我們還要通過提出正確的問題來領導團隊,通過質疑、提問來實現領導力。雖然管理者學識豐富。但我們的知識不更新就很容易過時。我想強調如何思考,而最關鍵的是不斷質疑不斷挑戰。很多偉大的創新者和企業家往往能提出非常好的問題,這些質疑當然也是根據其不同行業背景提出的。

經典的戰略制定者往往會問:我們應該有哪些能使我們保持基業長青的競爭優勢呢?
適應性的戰略制定者往往會問:我們的業務是否領先?是否經歷了足夠的失敗來證明我們是對的呢?
塑造性的戰略制造者會問:為什么沒有更多的人參與到我們的生態體系中來呢?我們的生態體系有什么缺陷呢?
愿景型的戰略制造者經常會問:我們可以創造什么東西?
重塑型的戰略家會問:要不要付諸新的創新以延續我們的未來?總而言之,如今戰略變得更加重要,不僅關系到企業的繁榮與否,更加關系到企業的生死存亡。對于多元化的大型企業,要鍛煉其戰略塑造能力:一、看其能不能允許試錯、不斷地創新。
二、看其塑造行業的能力,因為雖然大企業擁有更多影響力,但它們往往沒有發揮塑造行業的作用,反而小的初創公司卻能改變行業發展軌跡。大企業應該考慮如何塑造行業的問題。
三、看其多元化的管理。最后,領袖應該成為一個鼓舞者,在企業內部鼓勵創新和不斷的演變。


問答“慎思行:一般而言,傳統戰略一般由戰略部負責制定,那么在戰略調色板中提到的不同戰略,是由誰來制定呢?戰略部又應該在其中扮演一個怎樣的角色呢?
Martin
對于不同的戰略而言,戰略部扮演的角色是不一樣的。對于適應型戰略來說,很多東西是從下至上的。而重塑型戰略肯定是從上到下的。企業的上下兩端都需要平臺的制造者和實施者,戰略部應在企業中間起到協調者、促進者、指揮者和教育者的功能。
“慎思行:您對華為、海爾、騰訊、阿里巴巴等企業在戰略方面有什么評價嗎?
Martin
我在中國呆了一段時間,并與廣泛的企業接觸,也看到很多企業戰略的核心。我看到很多的企業根本沒有戰略,因為他們處在相對穩定的市場環境下。但我也看到很多復雜的戰略創新,比如阿里巴巴,海爾。它們在企業內部創造了很多良好的競爭,并通過內部的良好競爭來代替復雜的管理挑戰。 像軍隊這種有高度的階級性、組織性和紀律性的組織,在面臨環境變化的挑戰前,會讓精英團隊接受反復的失敗,因此最后留下的精英具有強大的可適應性。很多企業朋友,從基層到高級管理人員,很少經歷失敗。我們近期在哈佛商業評論中也發表文章,提出要允許企業內部的試錯,來增強企業的靈活性和生命力。
“慎思行:您對于中國提出的十三五規劃中的戰略問題有什么評價嗎?Martin關于十三五,我認為,它實際上不應該叫規劃。因為十三五包括太多的變數,更像是中國未來經濟發展的綱領性文件。在從投資主導到消費主導的未來五年,我們看到整個市場環境發生改變,包括兼并收購、企業的剝離等。對于如何應對十三五規劃并沒有簡單的答案。最近我跟一些大集團的高級管理人員就十三五問題也進行了一些討論。我們覺得面對十三五復雜多元的變化,找到合適的事情做是最重要的。但是對于這些大機構來說,由于機構太大,面對內部的壓力、阻力很大,所以它們能按照現有規劃執行下去已經實屬不易

文章來源 | Martin Reeves,波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理,BCG布魯斯-亨德森智庫全球負責人

關于我們
功能咨詢
解決方案
行業方案
手機二維碼輕松掃一掃
杭州博思企業管理咨詢有限公司

地址:浙江省杭州市杭大路15號嘉華國際商務中心3樓306室
手機:15869139928

電話:0571--56878301
傳真:0571 --26892700
E-mail :bothink@bothink.com.cn;

網址:   www.rdvmobile.com,


版權所有:杭州博思企業管理咨詢有限公司
 浙ICP備12024938號-4
万彩吧6合资料
  • <th id="9a2ks"></th>
      1. <big id="9a2ks"><em id="9a2ks"></em></big>
        <pre id="9a2ks"><em id="9a2ks"><p id="9a2ks"></p></em></pre>
        
        
        <object id="9a2ks"><video id="9a2ks"></video></object>